"Quem, na nossa empresa, deveria tocar o projeto de IA?" A pergunta que quase todo cliente faz na primeira reunião

Por que essa pergunta trava tanta empresa

Antes mesmo de discutir tecnologia, quase toda empresa que procura a AI Start faz a mesma pergunta: quem aqui deveria liderar isso? A dúvida é legítima porque a resposta instintiva costuma estar errada. O instinto mais comum é jogar o projeto para o time de TI — porque "é tecnologia" — ou para a diretoria — porque "é estratégico". As duas respostas, isoladas, tendem a falhar.

Por que TI sozinho não é a resposta

O time de TI entende de sistema, mas raramente é quem executa o processo que está sendo potencializado pela IA. Se o projeto é sobre atendimento, é o time de atendimento que sabe onde o processo realmente emperra — não quem mantém o servidor no ar. Colocar o projeto inteiro nas mãos de TI, sem envolver quem faz o trabalho todo dia, é receita para construir uma solução tecnicamente correta e operacionalmente ignorada.

Por que a diretoria sozinha também não é

O oposto também falha. Quando o projeto vive só na cabeça da diretoria, ele chega pronto para o time — sem que ninguém que vai usar a ferramenta tenha opinado sobre ela. É aqui que mora o principal motivo de projetos de IA "morrerem" depois de entregues: não porque a tecnologia falhou, mas porque quem executa o processo no dia a dia nunca foi de fato ouvido, e encontra motivo para não usar.

O critério que realmente funciona: poder de execução e de veto

Na Camada C2 (Pessoas) do framework Growth Tech, o diagnóstico não pergunta "qual é o cargo mais adequado" — pergunta quem executa o processo hoje, quem decide como ele deveria mudar, e, principalmente, quem tem poder de vetar essa mudança na prática, mesmo sem esse poder estar em nenhum organograma. É comum essa pessoa não ser gestora — é a pessoa mais experiente da operação, a que o time inteiro escuta antes de adotar qualquer coisa nova.

O dono do projeto certo é, normalmente, uma combinação: alguém com autoridade suficiente para destravar recurso e decisão (geralmente da liderança), em conjunto com alguém com credibilidade operacional suficiente para o time confiar e adotar (geralmente de dentro do time que vai usar a ferramenta). Faltando qualquer um dos dois lados, o projeto entra capenga.

Como isso aparece no método, na prática

É por isso que a Fase 1 (Diagnóstico) da Growth Tech mapeia explicitamente quem executa, quem decide e quem veta antes de propor qualquer solução — e por que a Fase 4 (Capacitação e Adoção) usa uso recorrente, não entrega técnica, como critério de sucesso. As duas fases só funcionam se o "dono" certo foi identificado lá no início, com os dois lados representados: autoridade e credibilidade operacional.

Se você está no meio dessa dúvida agora — "quem deveria tocar isso aqui" — fale com a AI Start no WhatsApp e a gente ajuda a mapear isso antes de qualquer decisão de tecnologia.